你被悄悄解雇了吗？您的公司希望您辞职的 6 个迹象

尽管过去表现出色，但在工作中却感到越来越无效率和困惑，这可能表明有人试图悄悄地把你赶出去。责任的减少、目标一旦实现就不断改变、被排除在重要会议之外以及公众批评等，都需要对员工体验的一致性进行评估。仔细记录脱节的反馈、被拒绝获得支持资源或领导层对基本问题没有反应，可以识别为确保辞职而设置的战略障碍的潜在模式。通过直面不一致、收集同行观点、识别缺失的影响机会以及以合理的客观性考虑障碍的根源，保持积极主动地重新控制自己的轨迹。

1.不断移动的球门柱

当管理者经常在最后一刻改变目标、改变指标、调整要求，或者在任务即将完成时推迟最后期限时，这很可能构成秘密破坏。例如，一名销售代表即将完成最初商定的 75,000 美元的季度配额，结果领导层在最后一刻任意将目标提高到 100,000 美元。

建设性地寻求决策者明确移动目标的理由。量化由于计划外范围变更而导致的资源缺口或工作量增加。积累不合理期望的证据。

2. 美联储的反馈含糊不清或根本没有反馈

经理取消定期签到、跳过绩效评估以及对建设性批评或职业指导保持沉默，这些行为与你成功的合法利益相悖。领导者不应该因为太忙而无法参加预定的指导会议，但又应该有时间为不太合格的成员提供帮助。例如，几个月过去了，没有单独的会议或对您的工作提出具体意见。同行会获得针对范围狭窄的项目的广泛指导、支持和可见性。

主动请求逾期的职业对话。寻求利用内部可用工具的第三方绩效评估。尽管经验较少，但仍保留自己在不受支持的工作中超越同事的记录——向人力资源部门报告对不平等的观察。

3. 突然与重要会议隔离

发现自己莫名其妙地被排除在重要的决策会议、与领导层的战略会议、关键项目更新或优先客户电话之外，会适得其反地使人才脱离对业务影响至关重要的信息和参与。例如，一位表现出色的销售代表不再收到经常参加的定价讨论的邀请。

记录隔离的实例。与领导和协调员一起跟进意外疏忽的解释。收集仍然包括在内的同行的会议记录和记录，以了解相关的新兴计划。如果故意边缘化，则战略性地重建高管的贡献意识。

4. 多次公开批评

当管理者在员工会议上不断地指出他们认为的小缺点时，同时不承认其他人所观察到的成就时，就会颠覆士气，同时形成诱导辞职的叙述。一位高管公开批评表现不佳的直接下属是有道理的。然而，强调经过验证的团队成员的微小贡献缺陷暴露了其他动机。

与私下处理相比，抄袭以前未参与过的公司领导者会引发更广泛的质疑。通过记录会议期间提出讨论的事项来打击不当目标。如果需要，请亲自和公开寻求事实准确性的澄清。要求同行验证相对绩效和带来的价值与提出的问题。

5. 资源慢慢被剥夺

今天的工作在很大程度上依赖于信息、工具、人员和预算的获取。因此，除非均匀应用，否则阻碍进步的障碍就会越来越多。但如果仅由选定的员工阻止，就会暴露出他们在向担任类似职位或承担类似任务的其他人提供支持被拒绝时陷入困境，然后辞职的意图。

例如，一个团队急切地接收额外的暑期实习生、访问超出标准的其他数据集或外部合作伙伴。与此同时，另一个人被告知预算削减或政策变化突然导致他们人手不足、信息不足和暴露过度。明显地记录所有被拒绝的请求，并统计相关风险以及影响以后需要的职位（如果资源分配有限）的生产力。

6. 简单请求没有响应

领导层拒绝员工对基本工作需求的合理要求，例如延长截止日期或了解流程的五分钟对话，意味着压制与支持。当管理者曾经对职责、指导方针、访问权限或标准操作程序高度敏感时，突然以无线电静默方式阻碍选择员工，这表明他们更愿意失败而不是协调支持。

当现在回避的问题一旦在管理层轮班前立即得到回答时，有活力的绩效者就会放弃晋升，而不太可能继续参与。通过精心制作的电子邮件、面对面安排的公开试验后续会议，甚至是关于同行内部标准回复的主题的正式信件，以明显方式记录所有未回复的请求。

案例研究：安静的射击体验

Ricky 已在 Acme Technologies 担任熟练的软件工程师五年多了。他经常收到积极的反馈和快速晋升，凭借其强大的代码质量显着提高了产品的稳定性和安全性。

然而，去年Ricky所在部门的领导层发生变动后，他发现尽管自己技术能力扎实，但之前顺利的工作效率却受到了特殊的限制。他要求访问检查专有性能数据以优化组件的请求被决策者忽略了，他们曾经轻易地授予了该级别的访问权限。重组前提出帮助解决被视为业务关键的基础设施问题的提议现在遭到了礼貌的拒绝，声称它属于另一个团队的范围。尽管适当的分析证实了优先考虑的问题，但 Ricky 提出的应用程序漏洞的代码审查被认为不值得解决而被驳回。

试图澄清资源异常和混乱只会导致政策调整的含糊借口。然而，直接同行保留了之前的系统访问和安全优先级影响力，当 Ricky 询问时，他们表示现在已经不存在了。他的新主管也公开批评 Ricky 的代码为其他人“造成不必要的审查工作”，尽管有证据表明通过勤奋可以防止重大缺陷。这种范式的转变与瑞奇多年来所称赞的绩效水平相矛盾，这对同行来说仍然很明显。

Ricky 通过记录被拒绝的数据请求、跟踪可比较的代码质量与批评水平以及记录选择性地强加给他的不断变化或不切实际的目标的细节来证实这些差异。他意识到，有迹象表明，现任领导层故意破坏他的效率和影响力，以促使他辞职，尽管他多年的扎实贡献仍然得到了队友的认可。

有了越来越多的证据，Ricky 决定系统地总结他的经验，并要求与人力资源代表进行开诚布公的讨论，以确定他的情况是否反映了公平做法或双重标准，表明存在一个不支持可行人才的环境。在希望增进相互理解的同时，如果尽管有合理的推理和透明度，但他悄悄被解雇的迹象仍然存在，瑞奇也准备好寻求工作，他的安全专业知识和奉献精神会赢得一致的赞赏。

要点

• 记录仅分配给您角色下的基本任务或限制您的影响的实例，然后向领导层澄清对正确利用的期望。
• 密切监控目标的变化、成功指标的改变或临近完成时的时间紧迫；量化任何增加的资源需求。
• 当非具体指导或预定会议突然停止时，主动寻求领导者的具体反馈。
• 通过跟踪出席情况和阅读会议记录，防止被排除在有影响力的会议之外。
• 通过展示同事对你的积极贡献的认可来抵消团队环境中的公众批评。
• 正式要求剥夺您独有的任何影响进度的信息访问或业务工具。
• 提高决策者未回复的询问，以确保满足需求。

结论

当支持性管理转变为逃避责任时，无论技能如何，失败的可能性都会变得更大。持续向下的职责重新分配，剥夺了批评性讨论、模棱两可的批评和孤立的资源的机会，反映出对继续晋升的人进行选择性的意图。但仔细记录不平等现象、通过坚韧克服障碍、利用盟友以及理性应对障碍，可以揭示你的公司是否仍将实现增长，或者是否只存在于公司门外的救济。